دیجی‌کالا بیزینس بستر خرید عمده‌فروشی آنلاین_دنیای تکنولوژی

دیجی‌کالا بیزینس، بازوی B2B دیجی‌کالا، بستری برای خرید عمده‌فروشی آنلاین است که امکان ثبت خواست‌های تعداد بالا را برای سازمان‌ها و خرده‌فروشان فراهم می‌کند. این سرویس با اراعه خدماتی همانند فراهم کالای شرکتی، فروش عمده‌فروشی و فروش سازمانی، به‌شکلی طراحی شده که کسب‌وکارها بتوانند به‌راحتی کالای موردنیازشان را فراهم کنند، چه برای منفعت گیری درون‌سازمانی چه برای فروش مجدد. 

دیجیاتو در گفتگوی اختصاصی با «ژینوس روشندل»، مدیرعامل دیجی‌کالا بیزینس، به پلتفرم عمده‌فروشی دیجی‌کالا و نقش آن در صنایع گوناگون ‌نگاهی انداخته که در ادامه می‌خوانید.

ما دیجی‌کالا را پلتفرم و مارکت‌پلیس خرده‌فروشی می‌شناسیم. دیجی‌کالا بیزینس چه فعالیت‌هایی می‌کند و در چه صنایعی فعال است؟

دیجی‌کالا بیزینس پلتفرم عمده‌فروشی دیجی‌کالاست و در ۲ حوزه نسبتاً جدا گانه مسیر رشد خود را ادامه می‌دهد. بخشی مربوط می‌بشود به حوزه‌ای که ما خدمات خرید عمده به سازمان‌ها اراعه می‌دهیم. در این قسمت، گروه کالایی متنوعی را پوشش می‌دهیم و سازمان‌ها می‌توانند از طریق دیجی‌کالا هر کالایی را که نیاز دارند، عمده تهیه کنند. قسمت دوم فعالیت‌ها مربوط به همکاری با عمده‌فروشان و خرده‌فروشان سراسر سرزمین است که مسیر گسترش ما در این حوزه با مسیر فروش سازمانی تفاوت دارد. در این قسمت، ما عمدتاً صنعتی و تخصصی پیش می‌رویم و تلاش می‌کنیم امکان فراهم و لجستیک تخصصی را در هر صنعت برای خرده‌فروشان فراهم کنیم.

ویدئوی گفتگو با ژینوس روشندل را ببینید:

مقصد نهایی شما در این مسیر چیست؟

درکل، در بازارهای آفلاین ادبیات و جریان مالی خاصی وجود دارد. تکنولوژی می‌تواند در کنار این بازارها قرار بگیرد و زیرساختی تشکیل کند تا بازیگران جاری بازار بتوانند کسب‌وکار خود را گسترش دهند و به خدمات بهتری در حوزه فراهم، لجستیک و خدمات مالی دسترسی اشکار کنند. در سطح جهانی نیز مثالهای موفقی در حوزه تجارت الکترونیک وجود دارد. این فرصتی است که به‌ نظر می‌رسد در ایران کمتر به آن پرداخته شده و دیجی‌کالا این مأموریت را برای خود تعریف کرده تا زیرساخت ملزوم برای خرده‌فروشان سرزمین را فراهم کند.

وجوه اختلاف دیجی‌کالا بیزینس با دیجی‌کالا (B2C) چیست؟

این ۲ برند زیرمجموعه یک برند مادر می باشند اما در عمل ۲ فضای کاملاً متفاوت دارند. در فضای B2C، قیمت‌گذاری مشابه با مصرف‌کننده نهایی تعریف می‌بشود. روش پرداخت طبق معمولً نقدی یا پیش‌پرداخت است و در حوزه لجستیک نیز تفاوت خاصی بین کالاها وجود ندارد اما در فضای B2B، باتوجه‌به حجم بالاتر تراکنش‌ها و حساسیت‌های خاص هر صنعت، قیمت‌گذاری تحت‌تأثیر عوامل بسیاری قرار می‌گیرد: حجم خرید، دسته‌بندی مشتری، تغییرات بازار آفلاین و اراعه و تقاضا. در این فضا، قیمت‌ها امکان پذیر در روز چندین‌ بار تحول کنند اما در B2C این‌گونه نیست. در حوزه پرداخت نیز باتوجه‌‍به مبالغ بالا، درگاه پرداخت راهکار مناسبی نیست و تعداد بسیاری از صنایع از پرداخت چکی منفعت گیری می‌کنند؛ درنتیجه، نوشته اعتبارسنجی اهمیت بالایی اشکار می‌کند و مدیریت سقف بدهی مشتریان به قضیه‌ای کلیدی تبدیل می‌بشود.

در قسمت لجستیک، هر گروه کالایی شرایط خاص نگهداری و ارسال دارد و مشتریان بسته به شدت گردش کسب‌وکار خود، نیازهای خاصی دارند. تأخیر در ارسال می‌تواند تأثیر مستقیم بر سود یا زیان آنها داشته باشد، به‌اختصاصی در صنایعی که به نوسانات نرخ ارز وابسته‌اند؛ به این علت پیچیدگی‌های بازار B2B به‌ طوری است که نمی‌توان با راهکارهایی که برای بازار B2C طراحی شده‌اند، آن را مدیریت کرد.

شما پیشتر درمورد تمرکز عمقی بر صنعت الکترونیک به‌جای گسترش افقی سخن بگویید کرده‌اید. چرا این استراتژی را انتخاب کرده‌اید و چطور می‌توان بین تخصص و تنوع، اعتدال برقرار کرد؟

اگر فکر کنیم که ویژن دیجی‌کالا بیزینس این است که روزی بتواند جواب‌گوی نیاز همه گروه‌های کالایی سازمان‌ها، خرده‌فروشان و عمده‌فروشان همه صنایع باشد، باید این مسیر را مرحله‌به‌مرحله طراحی کنیم. می‌توانستیم از ابتدا داخل همه صنایع شویم اما با عمق کم و دانش محدود و طبیعتاً در این حالت بهبود سرویس طی مسیر اتفاق می‌افتاد. یا می‌توانستیم با تمرکز بر یک صنعت اغاز کنیم، عمیق پیش برویم، نیازهای اختصاصی آن صنعت را شناسایی و فراهم کنیم سپس داخل صنعت بعدی بشویم.

در‌حال‌حاضر، دیجی‌کالا بیزینس مسیر دوم را برگزیده است: گسترش عمودی. ابتدا داخل یک صنعت می‌شویم، آن را به‌خوبی می‌شناسیم و سرویس‌های اختصاصی برای همان صنعت طراحی می‌کنیم. هنگامی یقین شدیم خدمات موردنظر به‌درستی اراعه شده، داخل صنعت بعدی می‌شویم. صنعت تازه در واقع داستانی تازه است، با چرخه کسب‌وکار و نیازهای متفاوت؛ درنتیجه امکان پذیر ملزوم باشد پلتفرم را به‌شکل متغیری گسترش دهیم و این مسیری است که ما برای رشد کسب‌وکار خود طراحی کرده‌ایم. 

شما توانایی ورود به صنایع جدیدی همانند طلا و مصالح ساختمانی را هم داشته‌اید. چه درس‌هایی از این‌ها گرفته‌اید و آیا برنامه‌ای برای گسترش این توانایی دارید؟

توانایی ورود به صنعت طلا و صنعت ساختمان برای ما تأییدی می بود بر اهمیت گسترش عمقی (عمودی). این صنایع به‌قدری ادبیات متغیری دارند و نیازمندی‌هایشان با یکدیگر متفاوت است که نمی‌توان فقطً آنها را در قالب دسته کالایی جدیدی در پلتفرم اضافه کرد. در واقع، این توانایی‌ها همانند ساخت کسب‌وکار کاملاً تازه از ابتدا می باشند. اجازه بدهید چند مثال را مرور کنیم: در صنعت الکترونیک که پیشتر روی آن کار کرده بودیم، طبق معمولً ترم پرداخت ۵ تا ۷ روزه برای مشتریان دلنشین است؛ چون زیاد تر گردش نقدینگی در این کسب‌وکارها در همین بازه وقتی رخ می‌دهد. این چنین ارسال کالا به‌صورت «روز سپس» جواب‌گوی نیاز مشتری است.

در صنعت طلا، پرداخت باید همان روز، به‌صورت پیش‌پرداخت انجام بشود و الزاماً باید همان روز تحویل داده بشود. پیچیدگی‌های لجستیکی این صنعت زیاد زیاد است. هنگامی داخل بازار تحویل عمده طلا می‌شویم، قضیه زیاد پیچیده‌تر از جابه‌جایی کالایی همانند کشمش است. 

شرایط صنعت ساختمان متفاوت است. اگرچه پرداخت‌ها طبق معمولً نقدی یا در بازه وقتی مختصر انجام خواهد شد، بیشترین قیمت افزوده برای مشتریان (خصوصاً سازندگان) در اراعه ترم‌های پرداخت طویل مدت‌تر همانند ۴ یا ۶ ماهه است. در اینجا نیز زیرساخت لجستیکی متغیری نیاز است؛ چون کالاهای این حوزه زیاد حجیم‌اند و نمی‌توان آنها را به انبار دیجی‌کالا منتقل سپس توزیع کرد. باید مستقیم از محل فراهم به محل مشتری ارسال شوند. 

تفاوت‌های عمیق این صنایع مشخص می کند برای ورود به هر صنعت تازه، باید ابتدا بازدید کنیم چه ارزشی می‌توانیم تشکیل کنیم که در بازار آفلاین وجود ندارد یا کمتر به آن دقت شده است. ورود به بازارهای سنتی الزام فراهم الزامات اولیه‌ای است که آن بازار بر پایه آنها شکل گرفته است. این الزامات شرط ملزوم برای ورود به بازی می باشند و اگر آنها را فراهم نکنیم، اصلاً نمی‌توان داخل رقابت شد.

در مرحله سپس، باید قیمت افزوده‌ای اراعه کنیم که مشتری را مجاب کند از زنجیره فراهم سنتی خود به بستر آنلاین کوچ کند. در تعداد بسیاری از موارد، بازار آفلاین روابط و شبکه‌های عمیق و پایداری دارد. مشتریان طی سال‌ها اعتبار کسب کرده‌اند و با تماس تلفنی، بدون ردوبدل شدن چک یا فاکتور، می‌توانند خواست‌هایی به قیمت میلیاردها تومان انجام بدهند.

اکنون اگر قرار باشد این چنین سیستمی به بستر آنلاین منتقل بشود، نیازمند فرایندهای اعتبارسنجی، اخذ تضامین و مراعات چارچوب‌های دقیق‌تری خواهد می بود. طبیعی است در این حالت، برخی مشتریان تمایلی به تحول روش سنتی خود نخواهند داشت و ترجیح خواهند داد در همان بستر آفلاین باقی بمانند.

در بازار آفلاین، تحویل کالا در زمان زیاد کوتاهی انجام می‌بشود. تعداد بسیاری از مشتریان در بازار صنف خود حساب دارند و در کمتر از یک ساعت، کالای خود را در حجم بالا دریافت می‌کنند. در این چنین شرایطی، طراحی شبکه توزیع متمرکز که از انبار بارگیری کرده سپس توزیع کند، امکان پذیر از نظر زمان تحویل، رقابت‌پذیر نباشد؛ به این علت، در نگاه اول امکان پذیر بازار آفلاین قدیمی یا سنتی به‌ نظر برسد و خدمات در تجارت الکترونیک دلنشین‌تر و گسترش یافتهتر دیده بشود اما در عمل، تعداد بسیاری از سرویس‌های بازار آفلاین زیاد کارآمد و رقابتی‌اند و رقابت با آنها آسان نیست.

هر بار داخل صنعت جدیدی می‌شویم، در واقع کسب‌وکار تازه‌ای طراحی می‌کنیم. ملزوم است به بازیگران مهم آن بازار نزدیک شویم، از آنها بیاموزیم و بیزینس را کنار آنها شکل دهیم. همکاری و شراکت با این بازیگران که دانش عمیق‌تری از کسب‌وکار خود دارند، می‌تواند مسیر گسترش ما را هموارتر کند. هنگامی بتوانیم از درس‌آموخته‌ها و حتی زیرساخت‌های آنها برای تشکیل بستر مشترک منفعت گیری کنیم، نتایج زیاد ارزشمندی به دست خواهد آمد.

در اتفاقات بیزینس سامیت ۲۰۲۵ اشاره کردید دیجی‌کالا بیزینس در ۳ سال به گردش مالی ماهانه ۱.۵ همت (۱,۵۰۰ میلیارد تومان) دست یافته است. چه عواملی این رشد سریع را مقدور کرد؟

بخشی از این پیروزی به ویژگی‌های صنایع مختلفی که داخل آنها شدیم بازمی‌گردد و بخشی به تصمیمات و ساختارهای داخلی دیجی‌کالا بیزینس. صنایعی که هم‌اکنون در آنها فعالیم؛ نظیر صنعت الکترونیک، صنعت ساختمان و صنعت طلا، هریک چالش‌ها و ویژگی‌های خاص خود را دارند درعین‌‎حال ظرفیت‌های بالقوه‌ای برای تشکیل قیمت افزوده جدی نیز در آنها وجود دارد. در روبه رو با بازیگران مهم این صنایع، زمان‌هایی را شناسایی کردیم که به‌علت فقدان برخی امکانات، کسب‌وکار آنها در نقطه‌ای متوقف شده و امکان رشد زیاد تر نداشته‌اند. این مانع ها می‌تواند در حوزه نقدینگی، تنوع فراهم، لجستیک یا حتی امنیت باشد.

یکی از عوامل کلیدی پیروزی دیجی‌کالا بیزینس شکل‌گیری روابط نزدیک و سازنده با بازیگران مهم این بازارها می بود.

تلاش کردیم فهمیدن عمیق‌تری از مسائل آنها اشکار کنیم و در نقش مکمل برای کسب‌وکارشان ظاهر شویم.

به‌این‌ترتیب، توانستیم بستری فراهم کنیم که آنها بتوانند کسب‌وکار خود را گسترش دهند و جریان نقدینگی بزرگ‌تری را مدیریت کنند. در واقع، رشد ما هم‌زمان با رشد آنها اتفاق افتاد و این فرایندی دو‌سویه می بود.

مشتریان، در این مدل کسب‌وکار، نقش شریک تجاری دارند، نه فقطً مصرف‌کننده. هنگامی فهمیدن متقابلی ما و مشتری شکل می‌گیرد و ۲ طرف می‌دانند هرکدام چه آورده‌ای دارند، شدت رشد نیز به‌شکل نمایی افزایش اشکار می‌کند. در قسمت داخلی دیجی‌کالا بیزینس، ساختار را از پایه با نگاه جدیدی طراحی کردیم. فهمید شدیم با نسخه‌برداری از مدل‌های قبل نمی‌توانیم به نتیجه مطلوب برسیم و باید پلتفرم را مشابه با نیازهای خاص مشتریان طراحی و گسترش دهیم؛ به همین علت، تیم‌های تخصصی مجزا تشکیل کردیم: تیم محصول، تیم رشد، تیم تحقیقات بازار و دیگر تیم‌هایی که با شدت بالا توانایی می‌کنند، یاد می‌گیرند و تصمیم می‌گیرند. اینجا یک اصل مهم داریم: قوت اغاز ناقص؛ یعنی از آزمایش ایده‌هایی که ابتدا امکان پذیر کامل نباشند، واهمه‌ای نداریم. با آزمون و اشتباه پیش می‌رویم، سریع لانچ می‌کنیم، بازخورد می‌گیریم و اگر اشتباهی رخ داده باشد، به‌شدت آن را اصلاح می‌کنیم.

ما بازه‌های رفت و برگشت را مختصر تعریف می‌کنیم، به‌ طوری که اگر در مرحله‌ای اشتباه داشتیم، هزینه اصلاح آن پایین باشد.

به محض این که یقین شدیم در مسیر درست قرار داریم، داخل فاز اسکیل آپ می‌شویم و ساختارها را پایدار و مقیاس‌پذیر می‌کنیم. در واقع، در دیجی‌کالا بیزینس با ساز‌و‌کاری دوگانه کار می‌کنیم: ابتدا با ذهنیت یادگیری و عدم‌قطعیت داخل می‌شویم اما هنگامی به قطعیت رسیدیم، ساختار و زیرساخت جدی برای رشد پایدار فراهم می‌کنیم.

جایی اشاره کردید حجم بازار جهانی B2B سه برابر B2C است اما در ایران این حوزه کمتر گسترش یافته. چالش مهم گسترش B2B دیجیتال در ایران چیست و دیجی‌کالا بیزینس چطور به گسترش این قسمت پشتیبانی می‌کند؟

به‌نظرم بهتر است به‌جای تمرکز بر چالش، از زاویه زمان به نوشته نگاه کنیم. این زمان بزرگی است؛ چون تا این مدت بازیگران بزرگ و مهم داخل این حوزه نشده‌اند. تعداد بسیاری از فعالان اکوسیستم استارتاپی سرزمین فعالیت‌های ارزشمندی کرده‌اند و چالش‌های بزرگی پشت سر گذاشته‌اند. این فعالان مشکلاتی را که ابتدا غیرقابل‌حل به نظر می‌رسیدند، حل کرده‌اند. در حوزه B2B نیز با اهمیت ترین مسئله این است که تا این مدت بازیگران قدبلند جدی داخل نشده‌اند و این می‌تواند فرصتی باشد برای خلق قیمت. برای مثالً گزارش تازه مک‌کنزی مشخص می کند پلتفرم‌هایی که توانایی هیبریدی (ترکیبی از آنلاین و آفلاین) را تشکیل کرده‌اند، ۷۵ درصد سریع تر از پلتفرم‌های فقطً آنلاین رشد کرده‌اند. این یادآوری می‌کند که نمی‌توان همه‌چیز را کامل آنلاین کرد. حتی در مثالهایی همانند علی‌بابا، مشتری هم امکان خرید آنلاین دارد هم درصورت نیاز می‌تواند با فروشنده ربط تلفنی، چت یا حتی تماس تصویری برقرار کند؛ توانایی‌ای هیبریدی طراحی شده که مزایای هر ۲ دنیا را در کنار هم دارد.

در ایران نیز اگر بخواهیم خدمات اعتباری یا مالی اراعه دهیم، چالش‌های خاص خود را خواهیم داشت؛ از اعتبارسنجی مشتریان گرفته تا مدیریت نقدینگی، نکول و نیاز به ساختارهای پرداخت امن و سریع. این بازی حرفه‌ای‌ها و احجام بزرگ است. باید پلتفرم را به‌ طوری طراحی کنیم که فراهم کالا، پرداخت، لجستیک و خدمات بعد از فروش همه انها با شدت و دقت مشابه با نیاز بازار انجام بشود. 

تعداد بسیاری از فعالان ابتدا امکان پذیر از ورود به این بازار به‌علت پیچیدگی‌ها صرف‌نظر کنند اما اگر بتوانیم اکوسیستم را جمعی و با شراکت بازیگران بازار بسازیم، نتایج زیاد ارزنده‌ای به‌ دست خواهد آمد. در این فضا، باید نقش تسهیلگر را ایفا کنیم؛ بین فراهم‌کنندگان باتجربه، خرده‌فروشان و سازمان‌ها ربط برقرار کنیم و زیرساخت‌های ملزوم برای فراهم، پرداخت، حمل و نگهداری کالا را فراهم کنیم.

سامانه پرداخت منعطف دیجی‌کالا بیزینس چه ویژگی‌هایی دارد؟‌ چطور به نیازهای مالی سازمان‌ها جواب می‌دهد؟ 

در ۲ قسمت فروش سازمانی و فروش به خرده‌فروشان و عمده‌فروشان، سامانه‌های پرداخت متغیری طراحی کرده‌ایم.

در فروش سازمانی، بعضی اوقات سازمان‌ها نیاز به زمان برای طی فرایندهای اداری دارند و قضیه نقدینگی نقل نیست، بلکه مطمعن از صحت کالا و روال کنترل کیفیت مهم است. در این موارد، زمان پرداخت ۷ تا ۱۰ روزه بعد از تحویل کالا را در اختیارشان می‌گذاریم. 

در موارد دیگر، برخی سازمان‌ها واقعاً نیاز به اعتبار و ترم‌های پرداخت طویل مدت‌تر دارند. در این حالت، بسته به نوع کالا، حاشیه سود و مقدار ریسک، شرایط پرداخت اعتباری متغیری را نظر می‌دهیم. در قسمت خرده‌فروشی و عمده‌فروشی، شرایط وابسته به گردش نقدینگی همان صنعت است. برای مثالً در صنعت طلا، پرداخت‌ها آنی می باشند اما در صنعت الکترونیک، طبق معمولً از لحظه فراهم تا فروش کالا نزدیک به یک هفته زمان نیاز است. تلاش کرده‌ایم ترم‌های پرداخت را به‌ طوری طراحی کنیم که با گردش نقدینگی مشتری هماهنگ باشد؛ بین ۵ تا ۷ روز که ایده‌آل‌ترین حالت است. درمجموع، مدل پرداخت منعطف ما بر پایه نوع صنعت، مدل کسب‌وکار مشتری و رابطه ما و مشتری طراحی می‌بشود.

اکنون برنامه‌ای برای همکاری با بانک‌ها یا اراعه خدمات اعتباری دارید؟

بله، گردش مالی یکی از قطعات کلیدی این پازل است. برای گسترش تنوع مشتریان، صنایع و مدل‌های درآمدی، وجود فعالان حوزه مالی الزامی است. از همه سرویس‌دهندگان بانکی و فین‌تک سرزمین دعوت می‌کنیم در کنار ما قرار بگیرند تا این مسیر را با هم طی کنیم. بانک‌ها نیز تمایل به ورود به این حوزه دارند اما نیازمند «پایگاه سوم» برای مطمعن از مدیریت نکول و اعتبارسنجی دقیق مشتری می باشند. می‌توانیم این نقش را ایفا کنیم. تا امروز نیز توانایی‌های موفقی با نظام بانکی داشته‌ایم اما فضای زیاد بزرگ‌تری برای گسترش همکاری وجود دارد.

اگر ۵ سال آینده را فکر کنید، دیجی‌کالا بیزینس چه جایگاهی در اقتصاد دیجیتال ایران خواهد داشت؟

همان گونه که دیجی‌کالا در حوزه مصرف‌کننده نهایی (B2C) موفق به تشکیل مارکت‌پلیس بزرگ با تنوع کالایی زیاد در سراسر سرزمین شده، ما نیز خود را در ۵ سال آینده بستری در حوزه B2B می‌بینیم. بستری که فراهم‌کنندگان، تولیدکنندگان و ساپلایرها از یک‌ سو و خرده‌فروشان، عمده‌فروشان و سازمان‌ها از نظر دیگر، بتوانند به‌راحتی در آن به یکدیگر متصل شوند. تلاش می کنیم زیرساخت‌های مالی، لجستیکی و حمل و ارسال را به‌ طوری گسترش دهیم که توانایی‌ای امن، به‌صرفه و پایدار برای فراهم کالا در اختیار همه بازیگران اقتصادی سرزمین قرار گیرد.